提起新華聯(lián)，了解的人可能不多，但如果數(shù)數(shù)其旗下的品牌――金六福、香格里拉·藏秘、通化葡萄酒、東岳化工、華聯(lián)陶瓷、新華聯(lián)地產(chǎn)等，你就會(huì)對(duì)這家低調(diào)的企業(yè)刮目相看了。
的確，不太知名的新華聯(lián)絕對(duì)是潛行在水面下的“大鱷”，是中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)、中國(guó)民營(yíng)企業(yè)100強(qiáng)等榜單的常客。但難以想像的是，這家規(guī)模如此之大、在數(shù)個(gè)行業(yè)擁有第一品牌的民營(yíng)企業(yè)，16年前卻是靠1000美元起家的。
這一切是如何做到的？面對(duì)記者的提問(wèn)，新華聯(lián)的打造者、總裁傅軍笑瞇瞇地說(shuō)：“我們最大的資本就是創(chuàng)新，而且是朝夕不懈地堅(jiān)持創(chuàng)新。”
創(chuàng)新與學(xué)習(xí)在每一天
新華聯(lián)的十大核心理念里，赫然有一條——“創(chuàng)新與學(xué)習(xí)在每一天”，念起來(lái)雖然有點(diǎn)拗口，但卻很形象地表達(dá)了新華聯(lián)企業(yè)文化對(duì)創(chuàng)新的重視。
位于湖南醴陵的華聯(lián)瓷業(yè)是新華聯(lián)旗下的一家企業(yè)，是中國(guó)日用陶瓷業(yè)的領(lǐng)軍者。難能可貴的是，在利潤(rùn)稀薄的陶瓷制造業(yè)，華聯(lián)瓷業(yè)卻一直能保持25%左右的利潤(rùn)率。
新華聯(lián)是如何做到這一點(diǎn)的？
傅軍說(shuō)，華聯(lián)瓷業(yè)最大的利器就是靠創(chuàng)新。“可以說(shuō)，沒(méi)有創(chuàng)新就沒(méi)有今天的華聯(lián)瓷業(yè)。”他介紹，華聯(lián)瓷業(yè)每年的新產(chǎn)品占銷售收入的比例高達(dá)55%甚至60%。保持這個(gè)比例的秘訣就是華聯(lián)瓷業(yè)有一個(gè)200多人的省級(jí)陶瓷研究所，每時(shí)每刻都在搞產(chǎn)品創(chuàng)新。陶瓷業(yè)是個(gè)容易模仿的行業(yè)，而因?yàn)槿A聯(lián)瓷業(yè)的強(qiáng)大研發(fā)力量，華聯(lián)總是比對(duì)手快一步。而正是這一步，使華聯(lián)瓷業(yè)牢牢掌握著市場(chǎng)定價(jià)權(quán)。
新華聯(lián)的技術(shù)創(chuàng)新同樣出色。新華聯(lián)旗下的東岳化工位于山東桓臺(tái)，是以制冷劑和高分子材料為主要產(chǎn)業(yè)的高科技公司。10年前，當(dāng)傅軍決定控股這個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)時(shí)，企業(yè)用的還是國(guó)有化工廠淘汰下來(lái)的一些設(shè)備。而現(xiàn)在，東岳化工已經(jīng)是全球最大的綠色制冷劑基地，其與清華大學(xué)聯(lián)手研發(fā)的綠色環(huán)保制冷劑系列產(chǎn)品徹底打破了歐美等國(guó)的技術(shù)壟斷，曾于2001年2月獲得國(guó)家技術(shù)發(fā)明獎(jiǎng)。2006年，東岳化工銷售額達(dá)30多億元。
民企自主創(chuàng)新有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)
談到新華聯(lián)自主創(chuàng)新的種種故事，傅軍的得意之情溢于言表。
民企搞自主創(chuàng)新，普通項(xiàng)目尚可，如果要搞尖端技術(shù)和項(xiàng)目則有兩點(diǎn)明顯劣勢(shì)：一是人才，二是資金。傅軍感慨地說(shuō)，民企的研發(fā)條件跟國(guó)企和科研院所難以相比，想聘請(qǐng)頂尖科研人員，既要博得對(duì)方的信任，又要舍得花錢(qián)，困難還是不小的。
不過(guò)，因?yàn)樾氯A聯(lián)從始至終對(duì)人才尤其是頂尖人才的高度重視，所以，凡是有用之才，集團(tuán)一個(gè)都不會(huì)放過(guò)。據(jù)悉，10余年來(lái)，新華聯(lián)先后引進(jìn)了近30名博士。在傅軍的眼里，優(yōu)秀人才特別是高學(xué)歷人才，是新華聯(lián)最寶貴的資源，是企業(yè)的創(chuàng)新之本。
有了人才，還必須舍得投入。傅軍說(shuō)，新華聯(lián)現(xiàn)在每年投入研究開(kāi)發(fā)的資金不少于1個(gè)億，而有的項(xiàng)目更是花大代價(jià)，比如，工業(yè)用離子膜核心技術(shù)就花了三年時(shí)間和兩三億的研發(fā)資金。
產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新只是一時(shí)的，而要保證一個(gè)企業(yè)持續(xù)快速地發(fā)展，機(jī)制創(chuàng)新和文化創(chuàng)新才是最重要的。而恰恰是這一點(diǎn)，是許多企業(yè)所忽視或者所難以實(shí)踐的。
傅軍說(shuō)，新華聯(lián)在企業(yè)內(nèi)部始終營(yíng)造和倡導(dǎo)創(chuàng)新的氛圍。比如，研發(fā)人員的成果直接跟產(chǎn)品效益掛鉤，集團(tuán)進(jìn)行各種表彰，讓其名利雙收。
“民營(yíng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是什么？我看除了快速反應(yīng)外，還有靈活的機(jī)制，能真正吸納人才、重用人才，讓他們能放開(kāi)手腳大干事，干大事。”傅軍感慨，盡管民企搞自主創(chuàng)新有這樣那樣的劣勢(shì)，但是，因?yàn)闄C(jī)制靈活、文化先進(jìn)，民企搞自主創(chuàng)新一樣可以出大成果，甚至比國(guó)企更出色。
死氣沉沉是傅軍最難以忍受的，在他的眼里，“不創(chuàng)新，毋寧死”——回頭來(lái)看，也許正是企業(yè)一把手這種有些“極端”的偏執(zhí)，才造就了新華聯(lián)的今天。
